ANALISA PENGARUH ORGANIZATIONAL STRUCTURE, DYNAMIC CAPABILITIES
DAN CORPORATE CULTURE TERHADAP ORGANIZATION AGILITY TIM PRODUK BRIMO
DALAM RANGKA TERCIPTANYA SUSTAINABLE
COMPETITIVE ADVANTAGES PT. BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO), TBK.
Noor
Sancoyo1*, Lies Putriana1, Seta A Wicaksana1
Universitas Pancasila, Jakarta, Indonesia
nsancoyo@gmail.com, putriana.lies@gmail.com, seta.wicaksana@univpancasila.ac.id
Abstrak
Struktur Organisasi
(Organization Structure) Agile Tim BRImo berada ditengah-tengah struktur organisasi non-agile, dinilai masih dapat
ditingkatkan dengan melakukan review dan penelitian terkait pengaruh struktur organisasi yang ada, dengan agilitas
organisasi Tim BRImo dalam bekerja sehari-hari,
untuk mencapai target yang diberikan,
serta untuk mengejar ketertinggalan performance BRImo
dengan Bank pesaing. Kemampuan Dinamis (Dynamic
Capabilities) dari Tim BRImo
dan Tim di sekelilingnya, serta
implikasi pelaksanaan Budaya Kerja Perusahaan (Corporate Culture) dalam hal ini adalah
Core Value AKHLAK (Amanah, Kompeten, Harmonis, Loyal dan Kolaboratif) dari BUMN, juga menentukan agilitas organisasi Tim BRImo dan Tim/Divisi disekitarnya
dalam kinerja harian. Dalam hal
ini, Kemampuan Dinamis dan Budaya Kerja Perusahaan di Tim BRImo
dengan struktur organisasi agile perlu dilakukan evaluasi karena saat ini, pendidikan dan training yang diberikan
belum membedakan agilitas dari struktur
organisasi. Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan kuantitatif melalui penyebaran kuesioner ke pekerja Tim BRImo, Divisi Retail Payment (RPT) dan Divisi Service
& Contact Center (SCC), untuk mendapatkan analisa deskriptif dari pengaruh struktur
organisasi, kemampuan dinamis dan budaya kerja AKHLAK
terhadap Agilitas Organisasi dari
Tim BRImo dalam rangka tercapainya salah satu SCA dari Bank BRI. Hasil dari penelitian ini membenarkan hipotesa awal bahwa memang
terdapat pengaruh yang signifikan antara struktur organisasi, kemampuan dinamis dan budaya kerja terhadap agilitas organisasi. Namun demikian, ternyata meskipun Divisi RPT dan Divisi SCC yang masih
bersifat struktural dan belum sepenuhnya agile, tetap mampu menghasilkan
agilitas organisasi yang
baik dalam pelaksanaan kerjanya. Implementasi budaya kerja perusahaan juga
sudah tercermin dari kinerja harian melalui jawaban kuesioner yang diberikan, salah satunya bahwa tugas telah diselesaikan dengan maksimal, kualitas yang terbaik serta layanan
yang terbaik. Tim BRImo dan
Tim IT pendukung memerlukan
Pendidikan/training/sertifikasi terkait
kemampuan dinamis untuk menunjang kinerja dan performance
yang lebih adaptive, absorptive dan innovative untuk menghasilkan BRImo yang melebihi produk pesaing.
Kata kunci: BRImo, Digital, Organization, Agility, Corporate Culture, Dynamic
Capabilities, Sustainability.
Abstract
The BRImo Team's Agile Organizational Structure is in the
middle of a non-agile organizational structure, it is assessed that it can
still be improved by conducting reviews and research related to the influence
of the existing organizational structure, with the organizational agility of
the BRImo Team in their daily work, to achieve the
targets set. given, as well as to catch up on BRImo's
performance with competing banks. The Dynamic Capabilities of the BRImo Team and the Team around it, as well as the
implications of implementing Corporate Culture in this case are the AKHLAK Core
Values (Trust, Competent, Harmonious, Loyal and Collaborative) from SOEs, also
determine the organizational agility of the Team BRImo
and the surrounding Teams/Divisions in their daily performance. In this case,
it is necessary to evaluate the Dynamic Capabilities and Corporate Work Culture
in the BRImo Team with an agile organizational
structure because currently, the education and training provided do not
differentiate agility from organizational structure. This research was
conducted using a quantitative approach by distributing questionnaires to
employees of the BRImo Team, Retail Payment Division
(RPT) and Service & Contact Center (SCC) Division, to obtain a descriptive
analysis of the influence of organizational structure, dynamic capabilities and
AKHLAK work culture on the Organizational Agility of the Team BRImo in order to achieve one of the SCA from Bank BRI. The
results of this study confirm the initial hypothesis that there is indeed a
significant influence between organizational structure, dynamic capabilities
and work culture on organizational agility. However, it turns out that even
though the RPT Division and SCC Division are still structural in nature and not
fully agile, they are still able to produce good organizational agility in
carrying out their work. The implementation of the company's work culture has
also been reflected in daily performance through the answers to the
questionnaires given, one of which is that the tasks have been completed
optimally, the best quality and the best service. The BRImo
Team and supporting IT Team require Education/training/certification related to
dynamic capabilities to support performance and performance that is more
adaptive, absorptive and innovative to produce BRImo
that exceeds competitors' products.
Keywords: BRImo, Digital, Organization, Agility, Corporate Culture,
Dynamic Capabilities, Sustainability.
Pendahuluan
Dalam dua dekade
terakhir, teknologi telah berkembang pesat dan telah membawa kita ke dalam sebuah era baru, bisnis digital. Era ini dipandang sebagai sebuah era dimana, perusahaan mengoptimalkan penggunaan alat-alat digital untuk kepentingan
perusahaan. Keberadaan teknologi juga turut mempengaruhi permintaan konsumen yang lebih variatif dan menyebabkan tantangan dalam menjalani bisnis digital (Seta A
Wicaksana, Mia Sarinastiti, Yulia Syahid, Gita Fahriza, 2021).
Belum tuntas dalam
proses transformasi revolusi
industri 4.0, organisasi telah dihadapkan dengan pandemi Covid-19, telah membuat banyak
bisnis dan proses kerja di organisasi
perlu menyesuaikan diri dengan kondisi
dan situasi yang ada. Untuk
mengikuti keadaan, organisasi harus memiliki kemampuan untuk berubah dengan cepat dan drastis. Hal ini merupakan salah satu situasi yang biasa kita kenal dengan
VUCA, yaitu Volatility,
Uncertainty, Complexity dan Ambiguity (Seta A Wicaksana,
Mia Sarinastiti, Yulia Syahid, Gita Fahriza, 2021).
Menurut (Alzoubi,
Al-otoum, & Albatainh, 2011) dengan alasan globalisasi dan perkembangan teknologi yang cepat tersebut, ketidakpastian yang telah meningkat secara bertahap di semua sektor, Organization
Agility merupakan strategi bisnis penting yang menyediakan organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan yang
tidak terduga dan tidak dapat diprediksi
dan mendukung pencapaian
dan mempertahankan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan
(Sustainable
Competitive Advantages atau SCA).
Organisasi yang Agile antara lain adalah
yang cepat merespon tuntutan pelanggan. Sebagai contoh adalah industri
perbankan, selalu memberikan
kemudahan kepada nasabahnya yang saat ini mayoritas menggunakan aplikasi. Hal ini membuat organisasi harus mampu melakukan adaptasi terhadap tuntutan Pelanggan
(Seta
A Wicaksana, Mia Sarinastiti, Yulia Syahid, Gita Fahriza, 2021).
Dunia perbankan berkembang
semakin kompleks dengan segala bentuk
penyempurnaan kebijakan
perubahan undang–undang yang
berlaku. Salah satu implementasinya dapat dilihat pada pengertian umum bank yang berubah hingga didapat kesepakatan berdasarkan UU
No.7/1992 dan telah diubah
dan disempurnakan dengan UU
No.10/1998, yaitu bank diartikan
sebagai badan usaha yang menghimpun
dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan
dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk lainnya
dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat banyak.
PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk. (Bank BRI) merupakan salah satu
Bank terbesar di Indonesia yang mau
tidak mau harus mengikuti perkembangan teknologi jika tidak mau
tertinggal dan tersingkirkan
oleh pesaingnya, yang bukan hanya
perbankan namun oleh financial technology (Fintek) yang makin masuk ke dalam bisnis perbankan dan sangat mempermudah layanan transaksi keuangan nasabah. BRI telah melakukan strategi transformasi sejak tahun 2016 dengan Brivolution 1.0, dan dilanjutkan dengan Brivolution 2.0 di tahun 2020 karena didorong oleh Pandemi Covid 19 yang terjadi.
Dalam Buku Tahunan Bank BRI tahun 2021, yang
mengusung tagline Digitalisasi: Go
Smaller, Go Shorter, Go Faster, menyebutkan bahwa “dalam rangka
mencapai fundamental kinerja
yang cemerlang, sehat, kuat dan bisnis yang berkelanjutan (sustained),
maka sejak terjadinya pandemi, transformasi Brivolution 1.0 dipertajam menjadi BRIvolution 2.0 yang difokuskan
pada dua area utama yaitu digital dan culture. Visi BRI pun turut diubah menjadi The Most Valuable Banking Group in
Southeast Asia and Champion of Financial Inclusion.
Culture merupakan hal yang sangat penting untuk menciptakan keunggulan daya saing (competitive advantage). Keunggulan daya
saing itu sulit ditiru oleh competitor
yang membutuhkan waktu yang
lebih lama, sehingga bisa menjadi nilai lebih Bank BRI
untuk mencapai tujuan perusahaan. Menurut Cythia A. Montgomery (Harvard
Business School) Competitive
advantage berupa Culture & Leadership paling sulit ditiru, hal ini ditunjukkan dari hasil penelitian bahwa untuk membangun Culture & Leadership dibutuhkan waktu setidaknya 7 tahun atau jauh lebih lama dibandingkan keunggulan aspek operasi (<3 tahun), advertising/iklan (<1 tahun) dan pricing/harga (<60 hari).
Aplikasi BRImo merupakan salah satu strategi Bank BRI dalam rangka terciptanya Sustainable
Competitive
Advantages - Produk dan layanan
jasa keuangan yang lengkap serta brand positioning yang kuat di Indonesia. BRImo adalah sebuah super aplikasi digital mobile banking BRI terbaru
yang bertujuan untuk meningkatkan
produktivitas dan efisiensi
serta menciptakan layanan nasabah, yang berbasis data dengan UI/UX (user interface/user experience) dengan fitur-fitur terbaru untuk nasabah maupun non nasabah BRI tanpa perlu datang
ke kantor cabang dengan pilihan sumber dana baik giro, tabungan, kartu kredit, maupun uang elektronik untuk setiap fitur-fiturnya.
Pembentukan Tim BRImo tersebut sejalan dengan transformasi BRI yang dilakukan pada aspek organisasi dengan tujuan menyederhanakan hierarki (less
structure, less hierarchical & less bureaucracy) sehingga
perusahaan dapat lebih agile, mendorong
pekerja untuk semakin inovatif dan adaptif untuk menghadapi tantangan saat ini dan dimasa mendatang. Simplifikasi struktur organisasi dilakukan BRI baik pada level Head Office, Regional Office
maupun Unit Kerja Operasional.
Hal tersebut sejalan dengan pendapat (Kasmir,
2016) yang menyatakan
bahwa faktor-faktor yang menyebabkan sumber daya manusia memiliki
kinerja yang baik, sehingga
dapat mendorong keberhasilan organisasi, salah satunya adalah Organizational
Structure yang diterapkan dalam
suatu perusahaan.
Organizational Structure yang tidak
teratur akan memberikan dampak yang negatif dan kurang terkontrolnya kinerja para anggota organisasi. Organizational Structure juga berperan signifikan dalam menciptakan suasana yang kondusif di lingkungan sekolah. Organizational Structure yang efektif dan terstruktur akan memberikan batasan dan arahan yang positif dalam organisasi
tersebut, (Ajat,
Mukhtar, & Wahyudi, 2019).
Dalam menjalankan
proses bisnisnya, Bank BRI tentunya
memiliki tujuan perusahaan yang ingin dicapai, seperti peningkatan kinerja perusahaan. Akan tetapi, tujuan ini akan sulit tercapai apabila perusahaan tidak mampu untuk menangani lingkungan yang terus-menerus berubah, sehingga dibutuhkan kemampuan untuk dapat bertahan dan tetap meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan dynamic capabilities yang dimiliki. (Wang
& Ahmed, 2007) membagi dynamic capabilities ke dalam tiga komponen,
yaitu adaptive capability,
absorptive capability dan innovative
capability. Ketiga komponen
ini penting dalam proses dynamic capabilities, karena dengan terpenuhinya
ketiga komponen tersebut, maka perusahaan dapat melakukan pengkombinasian sumber daya internal yang lebih
baik, yang kemudian dapat disalurkan dengan lebih mudah kepada antar
divisi di dalam perusahaan,
maupun ke luar perusahaan.
Berdasarkan latar belakang di atas, maka penulis tertarik
untuk melakukan penelitian
yang berjudul “Analisa
Pengaruh Organizational Structure, Dynamic Capabilities dan Corporate Culture terhadap Organization Agility Tim Produk BRImo dalam
rangka terciptanya Sustainable Competitive Advantage PT.
Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk.” Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kebermanfaatan dalam mendapatkan Organizational
Agility Tim Produk BRImo
BRI yang optimal meliputi pemenuhan
SDM-nya baik kualitas maupun kuantitasnya, Organizational Structure, Dynamic Capabilities dan implementasi AKHLAK, dalam mencapai target dalam rangka mencapai Sustainable Competitive Advantages BRI.
Oganizational Structure
Menurut (P.
Stephen Robbins & Judge, 2014) Struktur organisasi adalah untuk menunjukkan bagaimana tugas pekerjaan secara formal dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan secara formal (how job tasks are formally dividend,
grouped, and coordinated). Selanjutnya masih (Stephen
P. Robbins & Coulter, 2016) mendefinisikan
bahwa Struktur organisasi adalah pengaturan formal pekerjaan dalam suatu organisasi.
Struktur ini, yang dapat ditampilkan secara visual dalam bagan organisasi,
juga melayani banyak tujuan. Demikian pula Menurut (Azhar,
2013) mengungkapkan
bahwa Struktur organisasi adalah kerangka menyeluruh untuk perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan aktivitas yang dilakukan oleh pihak manajemen.
Dynamic Capabilities
Teori utama dari dynamic
capabilities adalah bahwa
perspektif dynamic
capabilities berfokus pada kapasitas
sebuah organisasi yang menghadapi lingkungan yang berubah dengan cepat sehingga harus menciptakan sumber daya baru,
memperbarui atau mengubah bauran sumber dayanya dan mengakui bahwa ‘tim manajemen puncak
dan keyakinannya tentang evolusi organisasi mungkin memainkan peran penting dalam
mengembangkan dynamic
capabilities (Rindova
& Kotha, 2001).
(Teece,
2007) mengatakan
bahwa tujuan riset dynamic
capabilities adalah untuk mengetahui
bagaimana perusahaan dapat mempertahankan competitives advantages dengan
merespon dan menciptakan
perubahan lingkungan. Dynamic Capabilities berbeda dengan operational
capabilities, yang memungkinkan organisasi untuk mencari pendapatan pada masa saat ini (Schiff
& Winters, 2003). Operational
capabilities memungkinkan perusahaan
untuk menunjukkan “aktivitas
sehari-hari menggunakan kurang lebih teknik yang sama pada skala yang sama untuk mendukung produk dan jasa yang sudah ada untuk populasi konsumen yang sudah ada” (Helfat
& Winter, 2011). Sedangkan,
Dynamic Capabilities diarahkan pada perubahan strategi dan penyelarasan
organisasi dengan lingkungan (Zahra,
Sapienza, & Davidsson, 2006).
Corporate Culture
Menurut (Pearce
& Robinson, 2008) mengemukakan
bahwa budaya organisasi adalah sekelompok asumsi penting (yang sering kali tidak dinyatakan jelas) yang dipegang bersama oleh anggota-anggota suatu organisasi. Setiap organisasi memiliki budayanya sendiri. Budaya suatu organisasi
mirip dengan kepribadian seseorang, sebuah arahan dan menjadi dasar untuk melakukan tindakan. Dalam cara yang sama seperti kepribadian
mempengaruhi perilaku seseorang, asumsi tersebut juga dimiliki bersama (keyakinan dan nilai) oleh anggota-anggota suatu perusahaan.
Berdasarkan Surat Edaran
Menteri Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Nomor: SE-7
/MBU/07/2020 Tentang Nilai-Nilai Ulama (Core
Values) Sumber Daya Manusia Badan Usaha Mllik Negara, dan Surat Edaran
BRI Nomor: SE.0l-DIR/CTR/01/2021 Tentang
BRI ONE CULTURE, Core Values AKHLAK adalah nilai-nilai utama Sumber Daya Manusia dalam lingkup
Badan Usaha Milik Negara (BUMN) sebagai identitas dan
perekat budaya kerja yang mendukung peningkatan kinerja secara berkelanjutan dan menjadi pondasi Corporate Culture BRI. Core Values
AKHLAK memiliki 6 nilai pokok (values) dan diterjemahkan
menjadi 6 kata kunci dan 18
perilaku. Dalam penelitian ini, dimensi dan indikator yang digunakan adalah Core Values AKHLAK tersebut.
Organization Agility
Organizational Agility terbentuk dari sekumpulan tim yang berorientasi pada nilai-nilai manusia organisasi yang menunjukkan
proses pembelajaran dan pengambilan
keputusan dengan cepat, memanfaatkan teknologi dan berbasis pada komitmen tujuan bersama untuk menciptakan nilai bagi stakeholders (Darino,
Sieberer, Vos, & Williams, 2019). Dalam Organizational Agility diperlukan sebuah sistem yang tidak kaku dan adaptif terhadap
perubahan. Sistem yang dinamis
akan membuat organisasi mampu bergerak fleksibel dan responsif terhadap peluang dan tantangan yang muncul, namun tetap menjaga
stabilitas dengan keuletan, keandalan dan efisiensi dalam implementasi proses kerja. Oleh karena
itu, organisasi yang agile dirancang
tidak hanya mengarah pada stabilitas, tetapi juga fokus pada dinamisme (Aghina,
De Smet, & Weerda, 2015).
Metode
Dalam penelitian ini, pendekatan yang digunakan adalah deskriptif-analitik, dimana
proses analisis dilakukan dengan memverifikasi data yang diperoleh untuk mendapatkan validasi atas variabel-variabel
yang digunakan. Dengan demikian, akan diketahui hubungan yang signifikan antara variabel yang diteliti sehingga kesimpulan akhir akan memperjelas
gambaran mengenai objek yang diteliti. Pendekatan deskriptif ini digunakan untuk menjelaskan atau menggambarkan fakta yang terjadi pada variabel yang diteliti yaitu pengaruh Organizational Structure, Dynamic Capabilities dan Corporate Culture terhadap Organizational Agility Tim Produk BRImo Bank BRI.
Teknik Pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah Purposive
Sampling, yang merupakan teknik
penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu (Sugiyono, 2015). Teknik pengumpulan
data yang digunakan adalah melalui kuesioner yang disebar selama dua minggu ke pekerja yang berhubungan dengan produk BRImo,
mulai dari tim pemasaran, pengembangan produk, pengembangan system, layanan dan komplain nasabah, tim operasional dan monitoring serta tim reportingnya,
yang berasal dari Retail Payment Division, Service & Contact
Center Division, dan Tim BRImo. Sumber primer adalah sumber data yang langsung memberikan data kepada pengumpul data, dan sumber sekunder merupakan sumber yang tidak langsung memberikan data kepada pengumpul data yang dalam hal ini adalah pekerja Retail
Payment Division, Tim BRImo, Divisi Service &
Contact Center Division Bank BRI, dengan menggunakan alat berupa daftar pertanyaan (kuesioner). Sumber data sekunder berasal dari studi
kepustakaan yaitu mencari dalam buku-buku
literatur, makalah kuliah, Jurnal, online
news dan informasi dari
dokumen-dokumen yang terdapat
pada sumber penelitian terkait berhubungan dengan variabel yang digunakan dalam penelitian. Metode analisis statistik penelitian dilakukan dengan pendekatan Structural Equation Model (SEM) berbasis Partial
Least Square (PLS).
Hasil dan Pembahasan
Dari tabel 1 dibawah, dapat diketahui bahwa dari 125 responden yang mengisi kuisioner. Berdasarkan perhitungan rumus Slovin, jumlah
responden tersebut telah dianggap mencukupi dengan margin on
error 7,5%. Responden terbanyak
merupakan responden dengan jenis kelamin
Wanita, yaitu sebanyak 83
orang (66.4%), disusul oleh responden
dengan jenis kelamin Pria sebanyak
42 orang (33.6%).
Responden
terbanyak merupakan responden dengan masa bekerja 6-10 tahun, yaitu sebanyak 59 orang (47.2%), disusul oleh responden dengan Masa bekerja 1-5 tahun sebanyak 32 orang (25.6%). Responden dengan pendidikan terakhir Sarjana, yaitu sebanyak 74 orang (59.2%), disusul
oleh responden dengan pendidikan terakhir Diploma sebanyak 37 orang (29.6%). Responden
yang bekerja pada Divisi Retail Payment, yaitu sebanyak
60 orang (48.0%), disusul oleh responden
dengan Divisi Service
& Contact Center sebanyak 47 orang (37.6%)
dan responden dengan BRImo Team sebanyak 18 orang (14.4%).
Tabel
1 Demografi Responden
|
Measure |
Items |
Frekuensi |
Persentase |
|
Gender |
Pria |
42 |
33,6% |
|
Wanita |
83 |
66,4% |
|
|
Lama Bekerja |
1-5 tahun |
32 |
25,6% |
|
6-10 tahun |
59 |
47,2% |
|
|
11-15 tahun |
30 |
24,0% |
|
|
> 15 tahun |
4 |
3,2% |
|
|
Pendidikan Terakhir |
Diploma |
37 |
29,6% |
|
Sarjana |
74 |
59,2% |
|
|
S2 |
14 |
11,2% |
|
|
S3 |
0 |
0,0 |
|
|
Divisi |
Service & Contact
Center Division |
47 |
37,6% |
|
Retail Payment Division |
60 |
48,0% |
|
|
BRImo Team |
18 |
14,4% |
Ada beberapa tahapan untuk menguji validitas dan reliabilitas penelitian ini. Pertama, validitas konstruk dievaluasi dengan membandingkan nilai loading
factor yang diperoleh dengan
nilai yang disarankan sebesar 0,7 (Hair Jr, Sarstedt,
Hopkins, & Kuppelwieser, 2014). Kedua, validitas konvergen dinilai dengan menggunakan nilai Average
Variance Extracted (AVE) sebesar 0,5 dan hasil yang diperoleh memuaskan. Ketiga, Cronbach’s
Alpha sebesar 0,7 dan nilai
composite reliability sebesar 0,7 menunjukkan bahwa konstruk tersebut memiliki konsistensi internal
yang solid dari setiap
item, yang menunjukkan bahwa
konsistensi internal tercapai
sesuai dengan yang disarankan. Namun demikian, beberapa item tidak memenuhi validitas konvergen dan tidak memenuhi loading factor
0,7. Ketika beberapa item dihilangkan,
hasil untuk validitas konvergen, validitas konstruk, dan reliabilitas konstruk dapat terpenuhi. Tabel 2 di bawah ini menunjukkan hasil validitas konstruk konvergen dan konsistensi internal
Tabel
2. Construct Validity and Reliability Test
|
Variabel |
Kode Item |
Outer
Loadings |
Mean |
Std Deviation |
CA |
CR |
AVE |
|
Organizational
Structure |
X1.1 |
0.830 |
3.816 |
0.784 |
0,955 |
0,961 |
0,710 |
|
X1.2 |
0.830 |
3.704 |
0.790 |
||||
|
X1.3 |
0.832 |
3.800 |
0.810 |
||||
|
X1.4 |
0.838 |
3.792 |
0.832 |
||||
|
X1.5 |
0.845 |
3.808 |
0.817 |
||||
|
X1.6 |
0.847 |
3.888 |
0.812 |
||||
|
X1.7 |
0.846 |
3.736 |
0.801 |
||||
|
X1.8 |
0.856 |
3.832 |
0.855 |
||||
|
X1.9 |
0.860 |
3.776 |
0.875 |
||||
|
X1.10 |
0.840 |
3.800 |
0.810 |
||||
|
Dynamic
Capabilities |
X2.1 |
0.832 |
3.712 |
0.828 |
0,962 |
0,967 |
0,724 |
|
X2.2 |
0.855 |
3.712 |
0.818 |
||||
|
X2.3 |
0.851 |
3.776 |
0.838 |
||||
|
X2.4 |
0.823 |
3.784 |
0.796 |
||||
|
X2.5 |
0.842 |
3.768 |
0.781 |
||||
|
X2.6 |
0.876 |
3.768 |
0.811 |
||||
|
X2.7 |
0.856 |
3.720 |
0.796 |
||||
|
X2.8 |
0.866 |
3.744 |
0.829 |
||||
|
X2.9 |
0.876 |
3.768 |
0.811 |
||||
|
X2.10 |
0.807 |
3.688 |
0.763 |
||||
|
X2.11 |
0.876 |
3.720 |
0.816 |
||||
|
Corporate
Culture |
X3.1 |
0.785 |
3.784 |
0.825 |
0,971 |
0,974 |
0,672 |
|
X3.2 |
0.766 |
3.816 |
0.784 |
||||
|
X3.3 |
0.834 |
3.752 |
0.864 |
||||
|
X3.4 |
0.807 |
3.784 |
0.806 |
||||
|
X3.5 |
0.814 |
3.864 |
0.833 |
||||
|
X3.6 |
0.830 |
3.880 |
0.806 |
||||
|
X3.7 |
0.822 |
3.800 |
0.849 |
||||
|
X3.8 |
0.804 |
3.752 |
0.836 |
||||
|
X3.9 |
0.846 |
3.792 |
0.842 |
||||
|
X3.10 |
0.769 |
3.768 |
0.811 |
||||
|
X3.11 |
0.810 |
3.776 |
0.809 |
||||
|
X3.12 |
0.822 |
3.760 |
0.824 |
||||
|
X3.13 |
0.829 |
3.832 |
0.807 |
||||
|
X3.14 |
0.846 |
3.800 |
0.829 |
||||
|
X3.15 |
0.847 |
3.864 |
0.833 |
||||
|
X3.16 |
0.848 |
3.744 |
0.838 |
||||
|
X3.17 |
0.854 |
3.856 |
0.827 |
||||
|
X3.18 |
0.820 |
3.776 |
0.828 |
||||
|
Organization
Agility |
Y2.1 |
0.801 |
3.736 |
0.811 |
0,971 |
0,942 |
0,697 |
|
Y2.2 |
0.819 |
3.760 |
0.843 |
||||
|
Y2.3 |
0.837 |
3.712 |
0.818 |
||||
|
Y2.4 |
0.861 |
3.816 |
0.871 |
||||
|
Y2.5 |
0.867 |
3.760 |
0.852 |
||||
|
Y2.6 |
0.822 |
3.744 |
0.819 |
||||
|
Y2.7 |
0.838 |
3.760 |
0.833 |
Notes: FL, Faktor Loding; CA; Cronbach’s
Alpha ≥ 0.7; CR, Composite Reliability ≥ 0.7;
Berdasarkan pada gambar 2 seluruh
indikator memiliki outer
loading > 0,7. Suatu indikator
dikatakan valid yang baik jika
nilainya lebih besar dari 0,7, sedangkan bila ada outer loading dibawah 0,7 maka akan dihapus dari
model, sehingga dapat disimpulkan bahwa indikator-indikator yang mengukur
setiap variabel tidak perlu dihapus
dan penelitian ini telah memenuhi persyaratan convergent validity.
Uji validitas diskriminan dievaluasi berdasarkan tiga pendekatan pertama dalam penelitian ini. Nilai akar kuadrat dari
AVE dibandingkan dengan korelasi antar konstruksi. Pendekatan ini dikenal sebagai Kriteria Fornell-Larcker, dan ditentukan
oleh akar kuadrat dari AVE yang terpenuhi (Fornell & Larcker, 1981). Pada Tabel
3, disajikan hasil uji validitas diskriminan dengan menggunakan kriteria Fornell-Larcker.
Tabel 3 Uji Discriminant Validity (Fornell-Larcker
Criterion)
|
|
Organizational
Structure |
Dynamic
Capabilities |
Corporate
Culture |
Organization
Agility |
|
Organizational
Structure |
0.842 |
|
|
|
|
Dynamic
Capabilities |
0.632 |
0.851 |
|
|
|
Corporate
Culture |
0.649 |
0.709 |
0.820 |
|
|
Organization
Agility |
0.670 |
0.699 |
0.727 |
0.835 |
Catatan:
Nilai diagonal dan tebal mewakili
akar kuadrat dari AVE
Tabel
4
Uji Discriminant Validity (Heterotrait-Monotrait
Ratio)
|
|
Organizational
Structure |
Dynamic
Capabilities |
Corporate
Culture |
Organization
Agility |
|
Organizational
Structure |
|
|
|
|
|
Dynamic
Capabilities |
0.658 |
|
|
|
|
Corporate
Culture |
0.671 |
0.732 |
|
|
|
Organization
Agility |
0.707 |
0.738 |
0.763 |
|
Notes: Threshold of HTMT
≤ 0,85, strong; ≤, weak
Selanjutnya, Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT) menguji validitas diskriminan. Henseler et al.,
(2015) menjelaskan HTMT sebagai pendekatan
komprehensif baru untuk menemukan validitas diskriminan berdasarkan nilai HTMT sebesar 0,85. Tabel 4 menunjukkan bahwa semua nilai HTMT untuk setiap konstruk lebih kecil dari 0,85, menunjukkan validitas penelitian ini seperti yang dikemukakan oleh Henseler et al.,
(2015).
Tabel 5 Hasil Uji Validitas Diskriminan
|
|
Organizational
Structure |
Dynamic
Capabilities |
Corporate
Culture |
Organization
Agility |
|
X1.1 |
0.830 |
0.588 |
0.506 |
0.582 |
|
X1.2 |
0.830 |
0.528 |
0.570 |
0.597 |
|
X1.3 |
0.832 |
0.476 |
0.490 |
0.522 |
|
X1.4 |
0.838 |
0.498 |
0.529 |
0.514 |
|
X1.5 |
0.845 |
0.516 |
0.567 |
0.576 |
|
X1.6 |
0.847 |
0.543 |
0.543 |
0.548 |
|
X1.7 |
0.846 |
0.545 |
0.550 |
0.564 |
|
X1.8 |
0.856 |
0.499 |
0.553 |
0.547 |
|
X1.9 |
0.860 |
0.585 |
0.630 |
0.648 |
|
X1.10 |
0.840 |
0.530 |
0.510 |
0.520 |
|
X2.1 |
0.520 |
0.832 |
0.628 |
0.560 |
|
X2.2 |
0.532 |
0.855 |
0.628 |
0.590 |
|
X2.3 |
0.580 |
0.851 |
0.646 |
0.582 |
|
X2.4 |
0.534 |
0.823 |
0.612 |
0.602 |
|
X2.5 |
0.599 |
0.842 |
0.572 |
0.561 |
|
X2.6 |
0.521 |
0.876 |
0.610 |
0.598 |
|
X2.7 |
0.503 |
0.856 |
0.562 |
0.577 |
|
X2.8 |
0.540 |
0.866 |
0.597 |
0.596 |
|
X2.9 |
0.552 |
0.876 |
0.599 |
0.639 |
|
X2.10 |
0.487 |
0.807 |
0.565 |
0.595 |
|
X2.11 |
0.551 |
0.876 |
0.619 |
0.635 |
|
X3.1 |
0.557 |
0.620 |
0.785 |
0.607 |
|
X3.2 |
0.418 |
0.531 |
0.766 |
0.537 |
|
X3.3 |
0.615 |
0.649 |
0.834 |
0.673 |
|
X3.4 |
0.539 |
0.504 |
0.807 |
0.580 |
|
X3.5 |
0.512 |
0.607 |
0.814 |
0.614 |
|
X3.6 |
0.527 |
0.622 |
0.830 |
0.575 |
|
X3.7 |
0.534 |
0.637 |
0.822 |
0.594 |
|
X3.8 |
0.512 |
0.493 |
0.804 |
0.565 |
|
X3.9 |
0.496 |
0.612 |
0.846 |
0.603 |
|
X3.10 |
0.593 |
0.605 |
0.769 |
0.598 |
|
X3.11 |
0.526 |
0.513 |
0.810 |
0.544 |
|
X3.12 |
0.565 |
0.556 |
0.822 |
0.551 |
|
X3.13 |
0.490 |
0.604 |
0.829 |
0.613 |
|
X3.14 |
0.549 |
0.559 |
0.846 |
0.623 |
|
X3.15 |
0.505 |
0.607 |
0.847 |
0.604 |
|
X3.16 |
0.566 |
0.551 |
0.848 |
0.597 |
|
X3.17 |
0.510 |
0.624 |
0.854 |
0.635 |
|
X3.18 |
0.552 |
0.544 |
0.820 |
0.590 |
|
Y2.1 |
0.537 |
0.517 |
0.564 |
0.801 |
|
Y2.2 |
0.575 |
0.567 |
0.610 |
0.819 |
|
Y2.3 |
0.574 |
0.596 |
0.634 |
0.837 |
|
Y2.4 |
0.626 |
0.613 |
0.637 |
0.861 |
|
Y2.5 |
0.598 |
0.615 |
0.640 |
0.867 |
|
Y2.6 |
0.510 |
0.569 |
0.554 |
0.822 |
|
Y2.7 |
0.486 |
0.603 |
0.602 |
0.838 |
Kriteria
matriks cross-loading disajikan
pada Tabel 5. Asumsi validitas diskriminan terpenuhi ketika nilai faktor loading item lebih besar dari koefisien
korelasi konstruk lainnya. Uji validitas diskriminan dilakukan dalam hal ini untuk membuktikan bahwa indikator dalam suatu konstruk memiliki nilai loading factor tertinggi dalam konstruk yang dibangun dibandingkan dengan indikator konstruk lainnya. Hasilnya, setiap konstruk memiliki validitas diskriminan yang baik.
Pembahasan
Pengaruh Organizational Structure terhadap Organization Agility
Berdasarkan hasil perhitungan
didapatkan nilai t – statistik sebesar 2.811 yang
berarti > 1.96 dan nilai sig. 0.005 dibawah 0.05 maka H1 diterima, yang berarti bahwa Organizational Structure memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap Organizational Agility, artinya perubahan nilai Organizational Structure mempunyai pengaruh searah terhadap perubahan Organizational Agility atau dengan kata lain apabila Organizational Structure meningkat maka akan terjadi peningkatan
tingkat Organization
Agility dan secara statistik
memiliki pengaruh yang signifikan (Gultom, 2023).
Berdasarkan hasil pengolahan
data dengan SmartPLS versi 3.0 diketahui bahwa nilai koefisien
jalur Organizational
Structure terhadap Organization
Agility sebesar 0.259, yang berarti bahwa Organizational
Structure berpengaruh positif
dan signifikan terhadap Organizational Agility Tim Produk BRImo Bank BRI. Hasil penelitian
ini berbeda dengan hasil penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh (Kanten, Kanten,
Keceli, & Zaimoglu, 2017), yang menyatakan bahwa Tipe Organizational Structure yang bercirikan mekanik dan organik tidak berpengaruh signifikan terhadap Organizational
Agility. Namun demikian,
hasil penelitian ini sesuai dengan hasil
penelitian (Dahmardeh &
Banihashemi, 2010), yang menyatakan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara Organizational
Agility dan Organizational Structure
(kompleksitas dan sentralisasi).
Penelitian Sayed ini dilakukan
di Perusahaan Asuransi Alborz, yang merupakan financial
industry seperti perbankan
Bank BRI, sehingga sangat memungkinkan
menghasilkan kesimpulan
yang sama, sementara penelitian Pelin Katen dilakukan di retailing
industry.
Berdasarkan item-item pernyataan yang
disampaikan untuk mewakili indikator-indikator pada variable Organization Structure, yang diantaranya meliputi beban kerja, koordinasi dalam pengambilan keputusan, jumlah formasi, ketentuan yang berlaku, hak dan kewajiban, komunikasi yang dilakukan, kewenangan yang diberikan perusahaan kepada para pekerja di Tim Brimo, Divisi Retail Payment dan Divisi Service & Contact Center yang menangani produk BRImo, 81,9% sudah yakin dengan Struktur Organisasi yang berlaku saat ini baik dari sisi formalitasnya, sentralisasi kewenangan dan kompleksitas organisasinya. Hal
ini menjadi faktor pendorong yang menghasilkan 83,5%
pekerja yang responsive, bekerja
dengan cepat, flexible dengan keyakinan kompetensi yang cukup tinggi, sehingga organisasi Tim BRImo, RPT dan SCC memiliki
agility yang baik.
Dengan kata lain, penetapan secara resmi Struktur
Organisasi Tim Brimo yang
sudah agile, namun Divisi SCC dan Divisi Retail
Payment yang masih bersifat
Struktural dan belum sepenuhnya agile, tetap mampu menghasilkan agility organisasi yang baik dalam pelaksanaan kerjanya. Hal ini tentunya akan membawa
hasil yang baik dalam menghasilkan layanan ke pengguna BRImo dan pengembangan fitur-fitur aplikasi BRImo kedepannya.
Pengaruh Dynamic Capabilities terhadap Organization Agility
Berdasarkan hasil perhitungan
didapatkan nilai t – statistik sebesar 2.738 yang
berarti > 1.96 dan nilai sig. 0.006 dibawah 0.05 maka H2 diterima, yang berarti bahwa Dynamic Capabilities memiliki
pengaruh positif dan signifikan terhadap Organization
Agility, artinya perubahan nilai
Dynamic Capabilities mempunyai pengaruh searah terhadap perubahan Organizational Agility atau dengan kata lain apabila Dynamic Capabilities meningkat
maka akan terjadi peningkatan tingkat Organization
Agility dan secara statistik
memiliki pengaruh yang signifikan.
Berdasarkan hasil pengolahan
data dengan SmartPLS versi 3.0 diketahui bahwa nilai koefisien
jalur Dynamic
Capabilities terhadap Organization
Agility sebesar 0.280, yang berarti bahwa Dynamic
Capabilities berpengaruh positif
dan signifikan terhadap Organizational Agility Tim Produk BRImo Bank BRI. Hasil penelitian
ini sesuai dengan hasil penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh (Kanten et al., 2017), yang menyatakan bahwa dimensi Dynamic Capabilities berpengaruh
signifikan terhadap Organizational Agility.
Berdasarkan pernyataan-pernyataan
yang diajukan untuk mewakili
Dynamic Capabilities diantaranya terkait kemampuan merespon peluang dan perubahan yang ada,
proses mencari-memahami-mengaplikasikan pengetahuan/informasi baru yang relevan, serta dalam memonitor
persaingan BRImo di pasar,
ternyata 80,8% pekerja Tim BRImo,
RPT dan SCC yakin dengan kemampuan adaptasi, absorpsi dan inovasinya dalam mengembangkan dan memberikan hasil terbaik pada produk BRImo untuk penggunanya. Hal ini
juga menjadi faktor pendorong yang menghasilkan 83,5%
pekerja yang responsive, bekerja
dengan cepat, flexible dengan keyakinan kompetensi yang cukup tinggi, sehingga organisasi Tim BRImo, RPT dan SCC memiliki agility
yang baik.
Keyakinan terhadap implementasi Dynamic Capability tersebut
di atas, tentunya disebabkan karena edukasi/training/pendidikan yang diberikan oleh perusahaan dan telah dijalani oleh pekerja Tim BRImo, RPT dan SCC adalah pendidikan yang sama atau tidak
membedakan apakah pekerja dari tim
agile atau belum agile, sehingga kemampuan dalam menghadapi perubahan yang cepat telah dimiliki
oleh 83,5% pekerja Tim BRImo,
RPT dan SCC.
Pengaruh Corporate Culture terhadap Organization Agility
Berdasarkan hasil perhitungan
didapatkan nilai t – statistik sebesar 2.821 yang berarti
> 1.96 dan nilai sig. 0.005 dibawah
0.05 maka H3 diterima,
yang berarti bahwa Corporate Culture memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap Organization
Agility, artinya perubahan nilai
Corporate Culture mempunyai
pengaruh searah terhadap
perubahan Organization Agility atau dengan kata lain apabila Corporate
Culture meningkat maka akan terjadi peningkatan
tingkat Organization
Agility dan secara statistik
memiliki pengaruh yang signifikan. Berdasarkan hasil pengolahan data dengan SmartPLS versi 3.0 diketahui bahwa nilai koefisien
jalur Corporate
Culture terhadap Organization Agility
sebesar 0.361, yang berarti bahwa
Corporate Culture berpengaruh
positif dan signifikan
terhadap Organization Agility Tim Produk BRImo Bank BRI.
Berdasarkan data rata-rata penilaian
variable Corporate Culture, Implementasi AKHLAK dari Kementrian BUMN telah dimiliki dan dijalankan dengan baik oleh pekerja Tim BRImo, RPT dan SCC. Hal ini terbukti
dengan tingginya nilai mean yaitu 3,8 jika dibandingkan Organisation Structure dan Dynamic Capability, dan tingginya nilai standar deviasinya,
yaitu 0,825. Hasil penelitian
ini sesuai dengan hasil penelitian (Ahl, 2020) yang menghasilkan kesimpulan bahwa value SDM dalam Perusahaan (Corporate
Culture Values) memiliki dampak
yang signifikan pada Agile Organization Behaviour. Hasil ini
juga sesuai dengan hasil penelitian Sri Raharjo (2018), yang menyatakan bahwa budaya organisasi
secara signifikan mempengaruhi berbagi pengetahuan, dan secara simultan dengan berbagi pengetahuan secara signifikan berpengaruh terhadap terhadap agilitas organisasi.
Berdasarkan standarisasi pernyataan AKHLAK yang diberikan ke
pekerja, diantaranya terkait pemenuhan janji/komitmen, tanggungjawab, membantu orang
lain, menjaga nama baik, patuh dengan aturan
dll, mampu mencerminkan pekerja Tim BRImo, RPT dan SCC adalah pekerja yang Amanah, Kompeten, Harmonis, Adaptif dan Kolaboratif. Hal ini terbukti
juga menjadi faktor pendorong yang menghasilkan 83,5%
pekerja yang responsive, bekerja
dengan cepat, flexible dengan keyakinan kompetensi yang cukup tinggi, sehingga organisasi Tim BRImo, RPT dan SCC memiliki
agility yang baik.
Pengaruh Organizational Structure, Dynamic
Capabilities dan Corporate Culture
secara simultan terhadap Organization Agility
Berdasarkan hasil perhitungan
uji secara simultan, didapatkan Nilai Sig. sebesar
0.000 menunjukkan untuk tingkat
signifikansi alpha sebesar
0.05 two tailed pasti
signifikan. Sedangkan untuk
pengujian dengan uji F adalah dengan membandingkan
antara nilai Ftabel dengan
Fhitung. Nilai Fhitung
sebesar 68.971, Ftabel
adalah 2.680 (lihat
pada Tabel F), dengan demikian didapat hasil F hitung (68.971)
> F tabel (2.680) maka
H4 diterima. Dapat
disimpulkan bahwa variabel Organizational
Structure, Dynamic Capabilities
dan Corporate Culture secara bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan terhadap Organization
Agility.
Berdasarkan hasil pengolahan
data dapat diketahui bahwa dilihat nilai
R2 untuk Organization Agility
sebesar 0.631 yang berarti bahwa
termasuk kedalam kategori sedang. Sehingga dapat disimpulkan bahwa Organizational
Structure, Dynamic Capabilities
dan Corporate Culture secara simultan memberikan dampak yang cukup besar terhadap Organizational
Agility Tim Produk BRImo
Bank BRI.
Pengaruh Organizational Structure, Dynamic
Capabilities dan Corporate Culture
secara simultan terhadap Organization Agility dalam
rangka terciptanya Sustainable Competitive Advantages Bank
BRI
Menurut (Palmatier, Kumar,
& Harmeling, 2017), Sustainable Competitive
Advantages perusahaan yang baik memiliki tiga kriteria
diantaranya perusahaan melakukan lebih baik daripada pesaing yang menghasilkan keuntungan yang relatif lebih baik
dari pesaing dan sulit diduplikasi atau digantikan dengan yang lain. Sedangkan salah
satu SCA Bank BRI adalah memiliki produk dan layanan jasa keuangan
yang lengkap serta brand positioning yang kuat di Indonesia.
BRImo yang merupakan produk yang dihasilkan sebagai implementasi dari salah satu pilar strategy BRI dari sisi Digitalisasi Teknologi Informasi yaitu “Digitizing
Core”, sangat diharapkan mampu
untuk menjadi salah satu produk dan layanan jasa keuangan yang lengkap serta brand positioning yang kuat di Indonesia, sebagai wujud Sustainable Competitive Advantages Bank
BRI.
Oleh sebab
itu, berdasarkan hasil penelitian ini dimana Tim produk BRImo yaitu
tim pengembangan,
marketing, operational, layanan nasabah
dll yang berada di Divisi
RPT, SCC dan Tim BRImo sendiri telah
memiliki keyakinan terhadap
agility organisasi yang baik yang dipengaruhi
oleh implementasi struktur organisasi yang baik, kapabilitas
dinamis yang baik serta budaya kerja yang baik, tentunya akan menghasilkan performa produk dan layanan jasa keuangan
melalui Produk BRImo yang lengkap serta brand positioning
yang kuat di Indonesia.
Melalui inovasi yang customer
centric, BRImo terus mencetak pertumbuhan di berbagai indikatornya dari tahun ke tahun.
Tidak hanya terus melengkapi fitur transaksi tapi juga melakukan kolaborasi dengan berbagai pihak dan meningkatkan reliabilitas agar performa dan
user experience pengguna terus
terjaga. Hal tersebut diatas, didukung oleh pencapaian kinerja BRImo yang meningkat dari waktu ke waktu.
Jumlah pengguna BRImo pada tahun 2022 sebanyak 18,9 Juta meningkat dari 14 juta di tahun 2021. Volume total transaksi
BRImo pada tahun 2022 sebesar 2,352 Triliun.
Demikian juga dengan tantangan kedepan dengan kompetitor terberat, dari sisi jumlah user, jumlah transaksi dan sales volume
transaksi, BRImo masih harus mengejar
dengan strategi yang tepat
untuk menjadi brand
positioning terkuat di Indonesia. Jadi meskipun berdasarkan penelitian ini, agility organization yang didorong oleh kemampuan dinamis, budaya kerja dan struktur organisasinya telah baik namun perlu dikaji terkait
implementasi struktur organisasi yang agile di semua lini
organisasi pendukung BRImo, agar dalam pengembangan dan pelayanan pengguna BRImo dapat lebih cepat, responsive, tidak terhambat oleh administrative
prosedur yang ada. Hal tersebut dapat dilakukan untuk bisa menjadi solusi menutup adanya gap kinerja organisasi Tim BRImo yang agile dengan organisasi tim surrounding
Tim BRImo yang belum agile, sehingga
membuat kinerja BRImo belum optimal.
Berdasarkan sebaran data Dynamic Capability antara
Tim Brimo, Divisi RPT dan Divisi SCC yang sama, dapat juga diartikan bahwa kemampuan agile dari Tim BRImo seharusnya dapat lebih tinggi daripada Tim yang belum agile, karena output performance yang diharapkan
dari tim agile lebih baik daripada jika tim
masih non agile. Oleh sebab
itu, diperlukan evaluasi perbandingan output kompetensi antara tim agile dan tim yang belum agile, sehingga dapat diketahui efektivitas struktur organisasi tim agile yang dibentuk apakah lebih baik kompetensinya daripada tim non-agile, atau sama saja. Begitu juga terkait Pendidikan
yang diberikan, dapat disesuaikan dengan agilitas organisasi yang telah ditetapkan untuk menunjang performance individu
dan juga performance Tim Agile.
Kesimpulan
Organizational Structure,
Dynamic Capabilities dan Customer
Culture memiliki pengaruh
positif dan signifikan
terhadap Organizational Agility, artinya perubahan nilai Organizational Structure, Dynamic
Capabilities dan Customer Culture mempunyai pengaruh searah atau berbanding lurus dengan perubahan Organization Agility atau dengan kata lain apabila Organizational Structure, Dynamic
Capabilities dan Customer Culture
meningkat maka akan
terjadi peningkatan tingkat Organization
Agility dan secara statistik memiliki pengaruh yang signifikan.
Penetapan secara
resmi Struktur Organisasi Tim BRImo dengan SK Organisasi yang agile, namun Divisi Service
& Contact Center dan Divisi Retail
Payment yang masih bersifat
struktural dan belum sepenuhnya agile, tetap mampu menghasilkan
agility organisasi
yang baik dalam pelaksanaan
kerjanya. Penggunaan teknologi social media WhatsApp Group, menjadi
faktor pendorong agilitas organisasi di Divisi Service & Contact Center dan Divisi Retail Payment, karena
melalui group yang berisikan
unit kerja yang berkaitan, maka
permasalahan dapat terselesaikan dengan lebih cepat, lebih fleksibel. Hal inilah yang membuat pekerja/responden pelaksana, merasa dapat bekerja dengan
lebih agile.
Implementasi Dinamic Capability pada Tim BRImo
berdasarkan kuesioner penelitian memiliki nilai yang lebih rendah jika dibandingkan dengan Divisi Retail
Payment dan Divisi Service &
Contact Center. Hal ini dikarenakan pendidikan dan training yang diberikan
oleh perusahaan dan telah dijalani oleh pekerja Tim BRImo, RPT dan SCC adalah pendidikan yang cenderung sama atau tidak
membedakan apakah pekerja dari tim
agile atau belum agile. Sehingga diperlukan perencanaan Pendidikan/Training/Sertifikasi
Dynamic Capabilities yang disesuaikan dengan agility kompetensi dan spesifikasi jabatan untuk setiap level di Tim
Agile BRImo
DFTARPUSTAKA
Aghina, Wouter, De
Smet, Aaron, & Weerda, Kirsten. (2015). Agility: It rhymes with stability. McKinsey
Quarterly, 51(4), 2–9.
Ahl, L. M. (2020). Linking Corporate
Culture Values and Organizational Agility: An Empirical Analysis within the
Automotive Industry. Management and Business Research Quarterly, 13(1),
1–14.
Ajat, Ajat, Mukhtar, Mukhneri, &
Wahyudi, Mochamad. (2019). The Effect of Personality, Self Efficacy and Job
Satisfaction on Organizational Citizenship Behavior of Vocational High Schools
Teachers. 1st International Conference on Innovation in Education (ICoIE
2018), 547–551. Atlantis Press.
Alzoubi, Abed Elkareem Haider,
Al-otoum, Firas Jamil, & Albatainh, Abdel Karim Fawwaz. (2011). Factors
associated affecting organization agility on product development. International
Journal of Research and Reviews in Applied Sciences, 9(3), 503–515.
Azhar, Susanto. (2013). Sistem Informasi
Akuntansi, Struktur Pengendalian Resiko Pengembangan. Edisi Perdana. Lingga
Jaya: Bandung.
Dahmardeh, Nazar, & Banihashemi,
Seyyed Ali. (2010). Organizational agility and agile manufacturing. European
Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, 27, 178–184.
Darino, Lucia, Sieberer, Marcus, Vos,
Arthur, & Williams, Owain. (2019). Performance management in agile
organizations. Mckinsey. Com.
Gultom, Juni. (2023). Kepemimpinan
Multidimensional Berdasarkan Motivasi Agility & Self Efficacy. Jurnal
Locus Penelitian Dan Pengabdian, 2(1), 82–89. https://doi.org/10.58344/locus.v2i1.862
Hair Jr, Joe F., Sarstedt, Marko,
Hopkins, Lucas, & Kuppelwieser, Volker G. (2014). Partial least squares
structural equation modeling (PLS-SEM): An emerging tool in business research. European
Business Review.
Helfat, Constance E., & Winter,
Sidney G. (2011). Untangling dynamic and operational capabilities: Strategy for
the (N) ever‐changing world. Strategic Management Journal, 32(11),
1243–1250.
Kanten, Pelin, Kanten, Selahattin,
Keceli, Munevver, & Zaimoglu, Zuhal. (2017). The antecedents of
organizational agility: organizational structure, dynamic capabilities and
customer orientation. PressAcademia Procedia, 3(1), 697–706.
Kasmir, Kasmir. (2016). Manajemen
Sumber Daya Manusia (Teori dan Praktik). Jakarta: Rajawali Pers, 72.
Palmatier, Robert W., Kumar, V.,
& Harmeling, Colleen M. (2017). Customer engagement marketing.
Springer.
Pearce, John A., & Robinson,
Richard B. (2008). Manajemen strategis: formulasi, implementasi, dan
pengendalian. Jakarta: Salemba Empat.
Rindova, Violina P., & Kotha,
Suresh. (2001). Continuous “morphing”: Competing through dynamic capabilities,
form, and function. Academy of Management Journal, 44(6), 1263–1280.
Robbins, P. Stephen, & Judge,
Timothy A. (2014). Perilaku Organisasi Jilid 10. Jakarta: INDEKS.
Sedarmayanti.
Robbins, Stephen P., & Coulter, Mary.
(2016). Manajemen, Jilid 1 Edisi 13. Jakarta: Erlangga.
Schiff, Maurice W., & Winters, L.
Alan. (2003). Regional integration and development. World Bank
Publications.
Seta A Wicaksana, Mia Sarinastiti,
Yulia Syahid, Gita Fahriza, Gita Fahriza Nadia Fitri. (2021). Manajemen
Pengembangan Talenta (DD Publish). Riau.
Sugiyono. (2015). Metode
Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R & D.
Bandung: Alfabeta.
Teece, David J. (2007). Explicating
dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable)
enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13),
1319–1350.
Wang, Catherine L., & Ahmed,
Pervaiz K. (2007). Dynamic capabilities: A review and research agenda. International
Journal of Management Reviews, 9(1), 31–51.
Zahra, Shaker A., Sapienza, Harry J.,
& Davidsson, Per. (2006). Entrepreneurship and dynamic capabilities: A
review, model and research agenda. Journal of Management Studies, 43(4),
917–955.